"Предговор
Преди години проведох най-трудния разговор с клиент, който някога ми се е налагало да водя през цялата си кариера. Беше с топ мениджър на един от най-важните брандове - клиент на VaynerMedia, модерна творческа и медийна агенция, на която съм главен изпълнителен директор. Тяхната изпълнителна директорка ми се обади и ме попи- та дали можем да се срещнем в Мидтаун, Манхатън. Тя искаше да поговорим на четири очи. В същия ден служителка на начално ниво в компанията ми случайно беше публикувала туит от акаунта на клиента в Twitter, като е мислила, че влиза от личния си профил. Беше много негативен туит за друга агенция, с която VaynerMedia работеше в подкрепа на марката. Пред света изглеждаше така, сякаш марката е коментирала пренебрежително другата агенция.
Срещата премина много бързо. Изпълнителната директорка ми каза, че очаква това да не се повтаря и ме помоли да въведа подходящи протоколи и системи, за да осигуря това. След това ми каза: "Единственият начин, по който нашата компания смята, че можем да продължим да работим заедно, е да уволните човека, който е публикувал този туит". Отне ми около една стотна от секундата, за да го обмисля. Казах ѝ: "Не мога да го направя".
Трябваше да мога да управлявам собствения си бизнес и да вземам собствени решения за служителите си. Изпълнителната директорка имаше всички основания да ни освободи, ако смяташе това за необходимо. Но аз трябваше да реша какви ще бъдат произтичащите от този туит последици. Тя беше изненадана. Работата с тази марка по това време съставляваше около 30% от всички наши приходи. Бях психически подготвен за това, че ще ни освободят, но по това време знаех, че имаме достатъчно нови клиенти, които идват, за да можем да си позволим една година без печалба. Също така имах достатъчно спестени средства, за да мога да помогна за запълване на празнина- та, ако се наложи, в случай че тази година загубим пари. Успеехме ли да преживеем тази буря, това щеше да бъде ясен показател за служителите ни какво наистина ценим. Този разговор беше един от онези интересни моменти, когато човек трябва да реши за какво ще се бори. Насрочихме телефонен разговор за следващия ден и аз отстоявах позицията си. За щастие, клиентът не ни освободи от работа.
Разказвам тази история, защото определението на съвременното общество за "интелигентно бизнес решение" е непропорционално зависимо от анализите. Лидерите в бизнеса са склонни да се застраховат в "черно-бялата палитра". Те намират сигурност в научните изследвания, математиката, точните данни и това, кое- то изглежда добре, въведено в електронни таблици. По-трудно е да се измери 30-, 60-, 90-, 365- или дори 730-дневната ефективност на емпатията, добронамереността и самоосъзнаването в една организация, но резултатите от тях ще се проявят. Когато успеете да елиминирате страха в организацията си, се случват много добри неща. Ако на служителите не се налага да прекарват времето си в опити да се надхитрят един друг, да се опитват да се убият в политически игри, те могат действително да постигнат поставената задача. Не знам кое 6-годишно момиченце от Тенеси ще изобрети някога системата за оценка на това, но в някакъв момент то ще може да се картографира. Това ниво на здрав разум и човешка истина ще се разгърне.
Особено в големите компании много решения са базирани на 90-дневни числа. Тази практика тръгва от Уолстрийт и от бизнес училището, където на всяко тримесечие ви оценяват по ефективност. Тя може да доведе до краткосрочно поведение, въпреки че много от нас планират да продължат да работят през следващите 5, 10, 20 или дори 50 и повече години.
За съжаление, пристрастието към краткосрочни показатели може да превърне емоционалната интелигентност в нещо пожелателно, а не в задължително. То създава сценарий, при който ръководителят не обръща внимание на това, че един служител прави всички останали в офиса нещастни, само защото този служител носи най-много приходи. Това кара хората да мислят, че негативното поведение и ниският EQ (емоционален коефициент) са просто странични ефекти от това да си "добър в работата". Светът на бизнеса, в който навлязох в края на 90-те години, поставяше "черно-бялото" на пиедестал. По онова време не се признаваше, че меките умения могат да бъдат ключът към изграждането на успешна компания. Не си спомням да съм чувал тези качества да се подчертават в традиционната бизнес общност. Бизнесът беше "човек за човека е вълк", начинание, в което "оцеляват само силните".
По ирония на съдбата аз също вярвам, че само силните оцеляват. Според мен да се опреш на човешката си същност, е реалната сила, която ще ти помогне да оцелееш и да процъфтяваш. А не да крещиш на някой друг в конферентната зала. Не да преговаряш неотстъпчиво и агресивно. До ден днешен смятам, че най-силен е този, който е способен да прояви добронамереност в лицето на противоположното. Дванайсетте съставки, които описвам в тази книга (по-късно ще стигнем до това какво означава половин съставката), са някои от чертите, които са довели до моя успех и щастие през годините, в допълнение към други, които съм наблюдавал и на които съм се възхищавал: благодарност, себеосъзнаване, отговорност, оптимизъм, съпричастност, добронамереност, упоритост, любопитство, търпение, убедителност, смирение и амбиция. Черно-бялата гама продължава да бъде безумно важна, но според мен тя е на второ място след овладяването на меките умения.
Не бих могъл да не си давам сметка, че има още 15 до 50 други съставки, които биха могли да влязат в тази книга. Но тези 12 се откроиха в съзнанието ми, след като видях как други ръководители не успяват да ги разгърнат и как този пропуск кара хората около тях да се чувстват. Много хора в конферентни зали, на вечери, обеди, в автобуси и полети ми разказваха истории как тези 12 съставки са били неглижирани. Едно от тъжните неща в човешката природа е, че негативизмът е по-силен от позитивизма. Една от движещите сили в живота ми е да направя позитивизма по-гръмогласен. Една от причините, поради които пиша тази книга, е да поощря тези черти и да ги поставя в светлината на прожекторите в бизнеса.
Най-голямото ми предизвикателство беше извличане- то на тези съставки и формулирането им. Те не са измерими. Те не могат да бъдат проследени или изчислени в електронна таблица. Всъщност през май 1998 г., когато влязох в магазина за алкохол на баща ми, не разбирах значението им. Баща ми не е приказлив човек, но през уикенда на Деня на благодарността през 2020 г., когато бях започнал да пиша тази книга, той ми каза, че не е вярвал във "фирмената култура", когато за първи път започнах да работя с него. Идващ от Съветския съюз, той смятал, че страхът и парите са най-ефективните мотиватори. Това е начинът, по който движил кариерата си. Но днес? Сега той вярва в положителната фирмена култура повече от всичко. Въпреки че това не му идва по естествен начин и трудно го обяснява на приятелите си, той ми каза, че осъзнава ключовото значение на това. Намирам го за нещо поетично, особено ако си даде човек сметка колко рядко баща ми казва подобни неща.
Тази книга е катарзисна за мен, защото ми позволява да направя това, което не мога да направя в социалните мрежи предвид фрагментарността на моя стил на общуване. Мисля, че смирението е една от най-големите причини за моя успех, но ако гледате едноминутно видео, в което с невероятна убеденост разказвам за дадена възможност в TikTok, може да си кажете: "Майната му на този всезнайко". Както ще откриете, можете да бъдете едновременно смирени и любознателни и същевременно да сте убедени във вярванията си. Не е "или-или".
Из книгата
Рейтинг: 9.00 / 1 глас
